Job Characteristics Model (JCM) (2023)

Job Characteristics Model: in dit artikel wordt het Job Characteristics Model praktisch uitgelegd. Na het lezen zal je de basis begrijpen van deze krachtige management en zelfontwikkeling tool.

Wat is het Job Characteristics Model?

Het Job Characteristics Model, of taakkenmerken model, is een theorie gebaseerd op het idee dat de taak zelf de sleutel is tot de motivatie van de werknemer.

Kort gezegd is een saaie en eentonige baan desastreus voor de motivatie van een werknemer en werkt een uitdagende, afwisselende baan positief op de motivatie.

Het Job Characteristics Model specifieert vijf taakkenmerken waarvan voorspeld wordt dat individuen hier profijt van hebben wat betreft hun psychologische gesteldheid en de arbeidsresultaten.

De theorie omvat ook verschillende individuele variabelen die als moderater kunnen werken om de relatie tussen de taakkenmerken en de uitkomstvariabelen weer te geven.

Work redesign begon in de jaren zestig en is gericht op het herstructureren van taken en verantwoordelijken om de werknemer gemotiveerder te maken.

Het idee ontstond om banen te verrijken op manieren die de motivatie zouden stimuleren in plaats van simpelweg de taakkenmerken te vereenvoudigen tot een reeks repetitieve taken.

Vanuit dit oogpunt is het Job Characteristics Model ontstaan. In 1980 presenteerden Richard Hackman en Greg Oldham de definitieve vorm van het Job Characteristics Model in hun boek Work Redesign. Ook creëerden zij de instrumenten Job Diagnostic Survey (JDS), en het Job Rating Form (JRF) voor het beoordelen van constructies gebaseerd op de theorie.

Het ontwerp

Volgens de definitieve versie van het Job Characteristics Model zouden vijf kerntaak kenmerken van een baan drie psychologische staten moeten oproepen bij de werknemer.

Deze vijf kenmerken leiden tot veel gunstige persoonlijke en werkresultaten. De moderators moeten de verbanden tussen de taakkenmerken en de psychologische staten modereren, en tussen de psychologische staten en de uitkomsten.

Hackman en Oldham definiëren de vijf taakkenmerken als volgt:

Skill variëteit

Skill variëteit verwijst naar de mate waarin een baan verschillende activiteiten vereist bij het uitvoeren van de taken, waarbij verschillende vaardigheden en talenten van de werkende persoon worden gebruikt.

Een eentonige baan met repetitieve taken helpt de werknemer niet genoeg om een verscheidenheid aan talenten te ontwikkelen.

Een arbeider die afwisselend werk verricht is waarschijnlijk tevredener met zijn baan dan een persoon die routinematig elke dag hetzelfde werk produceert. Het zal de intrinsieke motivatie van een persoon ten goede komen wanneer hij verschillende taken krijgt, meer verantwoordelijkheid en meer zelfstandigheid.

Taakidentiteit

In het Job Characteristics Model is taakidentieit de mate waarin het werk een compleet proces of product vereist.

Dit betekent dat een bepaalde klus binnen het takenpakket een duidelijk begin en einde heeft zodat er gewerkt kan worden aan een compleet proces, in plaats van kleine stukjes.

Werknemers hechten vaak meer waarde aan het uitvoeren van een compleet proces. Een dergelijke werkcyclus zorgt ervoor dat zij meer betrokken zijn bij het werk en zich waarschijnlijk verantwoordelijker voelen dan hun collega die slechts een klein deel van het proces op zich nemen.

Taakbelangrijkheid

Taakbelangrijkheid is de mate waarin de baan een substantiële impact heeft op de levens van andere mensen binnen de organisatie, maar bijvoorbeeld ook op de maatschappij als geheel.

Het voelen van de zinvolheid van arbeid is belangrijk voor de motivatie van de werknemer. Dit kan worden gestimuleerd als zij anderen helpen verbeteren op fysiek, financieel, psychologisch of elk ander gebied.

Autonomie

Met autonomie binnen een baan wordt de mate bedoeld waarin een werknemer zelfstandig en onafhankelijk te werk kan gaan. De vrijheid om bijvoorbeeld zelf de werkdag te plannen en nieuwe procedures op te stellen die moeten worden gevolgd verhoogt het gevoel van verantwoordelijkheid, wat ten goede komt aan de motivatie.

Binnen bestuursfuncties, toezichthoudende en ministeriële functies genieten werknemers vaak een hoge mate van autonomie, maar dit is niet alleen aan de orde bij leidinggevende of hoge functies. Ook andere werknemers kunnen een sterk gevoel van verantwoordelijkheid en autonomie hebben als zij worden overgelaten om hun taken zelfstandig uit te voeren met behulp van eigen initiatieven.

Feedback

Voor de prestaties van de werknemers is het belangrijk dat zij op de hoogte worden gesteld over de doeltreffendheid van hun recente prestaties.

Ook op de motivatie kan feedback een positieve werking hebben.

Als leidinggevenden laten weten dat de werknemers het goed doen, zal dit leiden tot een motiverend gevoel om door te gaan met wat ze aan het doen waren. Als ze horen dat wat zij deden niet voldoet aan de eisen, zullen ze dienovereenkomstig reageren en hun prestaties proberen te verbeteren.

Scores indexeren

Aan alle vijf de indicatoren kunnen scores worden gegeven die vervolgens worden gecombineerd. Dat cijfer fungeert als indicator voor het algehele motiverende potentieel van een taak of baan die onder de loep wordt genomen. Het cijfer, de index, zal weergeven hoe de baan positief of negatief de houding en het gedrag van de werknemer beïnvloedt.

Het cijfer wordt de MPS genoemd, de Motiverende Potentiële Score. De formule voor het berekenen van de MPS luidt als volgt:

MPS = (skill variëteit + taakidentiteit + taakbelangrijkheid) / 3 * autonomie * feedback

Volgens Hackman en Oldham betekent een lage MPS score dat werknemers geen hoge intrinsieke motivatie ervaren en zal de baan of taak opnieuw ontworpen moeten worden.

Uit de vergelijking kan de conclusie getrokken worden dat feedback en autonomie belangrijker is voor de motivatie dan de rest van de indicatoren.

Verder geven Hackman en Oldham aan dat alleen een hoge score op alle vijf de indicatoren een werknemer de drie psychologische staten kan ervaren.

Psychologische staten

De conceptuele kern van de theorie is de reeks van drie psychologische staten die bemiddelen tussen taakattributen en de uitkomsten.

De psychologische staten zijn van toepassing op het individu zelf, dat zelf de scores toekent, en vertegenwoordigen daarom niet de eigenschappen of taken binnen een bepaalde baan.

Wanneer een werknemer een hoge score toekent aan alle vijf zijn taakkenmerken, zal hij de drie psychologische staten allemaal ervaren en is hij in hoge mate intrinsiek gemotiveerd. De drie psychologische staten zijn:

Ervaren zinvolheid

De ervaren zinvolheid van het werk is de mate waarin de werknemer het werk ervaart als inherent en betekenisvol, iets dat waarde toevoegt aan de beleving.

Zinvolheid wordt gekenmerkt door drie van de hiervoor besproken taakkenmerken: vaardigheidsvariatie, taakidentiteit en taakbelang.

Ervaren verantwoordelijkheidsgevoel

Het ervaarde gevoel van verantwoordelijkheid wordt gevormd door de hoeveelheid autonomie die de baan biedt en vereist.

Kennis van resultaten

Kennis van resultaten wordt gevormd door feedbacksystemen binnen een bedrijf. Het geeft de mate aan waarin de taakhouder voorzien wordt van directe en duidelijke informatie over de effectiviteit van zijn of haar prestaties.

Werk-gerelateerde uitkomsten

Het laatste onderdeel van de Job Characteristics Model beschrijft dat wanneer de vijf kerntaak kenmerken aanwezig zijn en de drie psychologische staten worden bereikt, de volgende resultaten naar alle waarschijnlijkheid worden behaald voor de betreffende werknemer:

Hoge performance

Een goede performance bij een werknemer bestaat uit een goede kwaliteit van het geleverde werk en ten tweede een grote hoeveelheid werk. De productiviteit gaat dus omhoog wanneer de werknemer de drie psychologische staten ervaart.

Hoge motivatie

Een werknemer kan motivatie krijgen van externe bronnen, bijvoorbeeld monetaire beloningen, maar de meest waardevolle motivatie komt uit de werknemer zelf.

Intrinsieke motivatie wordt gehaald uit waardevolle, verantwoordelijke en autonoom gestuurde arbeid.

Hoge tevredenheid

Een eenvoudige definitie van tevredenheid is het tevredenheidsniveau van een werknemer met zijn of haar baan. Hulin en Judge gaven een meer complexe definitie aan het tevredenheidsniveau, verwijzend naar een multidimensionale psychologische reactie op iemands baan. Deze reacties kunnen zowel cognitief, affectief als gedragsmatig zijn.

Moderators

Dat het Job Characteristics Model niet helemaal waterdicht is en van toepassing is op iedereen erkenden zelfs Hackman en Oldham.

Verschillende individuen zullen een ander beeld hebben bij dezelfde baan waarvan gedacht wordt dat het een hoog motiverend potentieel heeft.

Dit grijze gebied wordt overbrugd door een set aan inherente eigenschappen of kenmerken. Deze worden moderators genoemd. De volgende moderators zorgen ervoor dat de kloof tussen de functiekenmerken en de psychologische staten wordt overbrugd:

Kennis en vaardigheden

De kennis- en vaardigheidsmoderator zegt dat een werknemer die de kennis, vaardigheden en competenties heeft, meer kans heeft om positieve emoties op hun werk te ervaren.

Het omgekeerde is ook waar. Als een werknemer niet het gevoel heeft dat hij over de juiste kennis of vaardigheden beschikt om de rol uit te voeren, zal deze de drie psychologische staten niet ervaren en zullen ze gedemotiveerd raken.

Groei behoeft kracht

Groei behoeft kracht is de mate waarin een medewerker de behoefte heeft om te groeien en zich te ontwikkelen. Heeft de werknemer een grote groeibehoefte, dan zal deze waarschijnlijk sneller reageren om nieuwe kansen aan te pakken en zich op nieuwe uitdagingen te storten. Deze werknemer zal dan sneller de drie psychologische staten ervaren.

Heeft de werknemer echter niet de behoefte om te groeien, dan zal hij de psychologische staten niet bereiken.

Context tevredenheid

De context, de arbeidsomstandigheden, is de derde moderator die de toegang naar de drie psychologische staten kan verhinderen. De context gaat over zaken als de manager, het loon, de voordelen en werkzekerheid. Wanneer de werknemer tevreden is met al deze randzaken, zullen ze eerder positief reageren en de psychologische staten bereiken.

Nu is het jouw beurt

Wat denk jij? Herken jij de uitleg over het Job Characteristics Model? Wat zijn volgens jou factoren die bijdragen aan een betere performance en een beter tevredenheidsgevoel op de werkvloer? Heb jij aanvullingen of tips op de theorie over het Job Characteristics Model?

Deel jouw kennis en ervaring via het commentaar veld onderaan dit artikel.

Meer informatie

1. Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational behavior and human performance, 16(2), 250-279.
2. Hackman, J. R. (1980). Work redesign and motivation. Professional Psychology, 11(3), 445.
3. PLoher, B. T., Noe, R. A., Moeller, N. L., & Fitzgerald, M. P. (1985). A meta-analysis of the relation of job characteristics to job satisfaction. Journal of applied psychology, 70(2), 280.

Citatie voor dit artikel:
Janse, B. (2018). Job Characteristics Model (JCM). Retrieved [insert date] from Toolshero: https://www.toolshero.nl/human-resources/job-characteristics-model-jcm/

Wilt u linken naar dit artikel, dat kan!
<a href=”https://www.toolshero.nl/human-resources/job-characteristics-model-jcm/”>Toolshero: Job Characteristics Model (JCM)</a>